Espaço Rh

  A profissionalização do RH na seleção dos mais experientes

A Fundação Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) acaba de comprovar o que alguns especialistas já começavam a detectar: os trabalhadores mais velhos voltam a ocupar um espaço importante no mercado de trabalho. Levantamento recente do IBGE aponta também que o grupo de pessoas com 50 anos ou mais foi o que mais aumentou em participação no mundo profissional; de 15,4% para 18,1% entre 2002 e 2006. A maioria deles trabalha por conta própria.
Além disto, o preconceito das empresas em relação aos profissionais mais velhos começa a mudar, ainda que timidamente. Especialistas em recrutamento confirmam que para se ajustar ao (iniciante) período de crescimento brasileiro, as companhias voltaram a procurar trabalhadores mais experientes, aptos a assumirem postos que, em outras ocasiões, exigiriam treinamento prévio para pessoas mais jovens.
Nesse cenário, o trabalhador com mais de 40, 50 ou 60 anos continuará a ter seu espaço desde que adote comportamentos e ações flexíveis, preterindo os símbolos tradicionais, apresentando propósitos claros, estilos e métodos pessoais ajustados às práticas exigidas pelo mercado. Convém que acompanhe a tecnologia e os avanços da informática e que esteja sempre aberto às mudanças, sem deixar de lado seu aguçado senso de responsabilidade.
E é nesse contexto que a atuação do profissional de Recursos Humanos poderá fazer a diferença. Sem dúvida que a quebra do paradigma em relação à idade tem início pelo setor de seleção, pois, geralmente, quando se inicia a triagem dos currículos, a idade é o primeiro fator de corte. A meu ver, o selecionador deve ir além das tarefas rotineiras que lhe são atribuídas, devendo desempenhar o papel de gestor e de consultor, preocupando-se mais com a qualidade dos resultados, do que com a quantidade de trabalho e, no caso específico, dando sua contribuição para mudar o preconceito em relação à idade.
No que diz respeito à seleção, ao longo do tempo foram realizadas algumas pesquisas que indicam que o método tradicional de entrevistas, com perguntas que investigam hipóteses de futuro, baseadas na intuição do selecionador para decidir o melhor perfil, não garante uma contratação de sucesso.
Se até pouco tempo o mercado valorizava a competência técnica, hoje as competências comportamentais têm sido foco de muita atenção para qualquer profissional seja ele jovem ou mais experiente. A avaliação por competência, já bastante utilizada na atualidade, baseia-se em fatos concretos e mensuráveis com foco no comportamento e numa metodologia consistente, testada e comprovada pelo mercado empresarial.
O grande objetivo da seleção por competência é oferecer ferramentas de avaliação que propicia a elaboração de um mapeamento de competências para cada cargo, denominada entrevista comportamental planejada, auxiliando na identificação do perfil adequado, atrelando-o com as estratégias e as competências organizacionais.
Chamo esta fase de profissionalização da área de seleção, ou seja, se o profissional de RH utilizar métodos claros e objetivos poderá selecionar o candidato mais adequado, sem que para isto seja necessário excluir os mais experientes do processo seletivo. Para que o candidato não se sinta preterido ou excluído do processo, achando que é devido ao fator idade, é importante que o selecionador o conscientize de forma que ele entenda qual é o seu papel no processo seletivo e perceba que o resultado não é de responsabilidade exclusiva da área de seleção, e sim um trabalho conjunto e de responsabilidade compartilhada.
Como sugestão de mapeamento de perfil, geralmente levanta-se os seguintes aspectos:
* As competências técnicas como requisito básico, mas sempre acompanhada da comportamental para eficácia de sua realização;
* Os principais desafios que o cargo requer focando a questão do comportamento;
* situações mais críticas que o profissional deverá administrar;
* o perfil da liderança que ele irá reportar-se;
* levantar os maiores erros que foram cometidos no cargo;
* qual a missão, a visão e os valores da área requisitante;
* as principais características dos clientes internos;
* projetos a serem desenvolvidos pelo cargo e outras informações específicas e qual o comportamento esperado.
Neste tipo de seleção, o recrutador deve investigar COMO aconteceu determinada ação. Cada pergunta tem como objetivo principal investigar a presença ou a ausência de competências específicas, sendo possível em cada pergunta, investigar uma ou mais competência, como exemplo:
* Conte-me sobre uma situação imprevista que você teve que administrar na sua função e qual a solução que você encontrou?
* Relate-me uma situação apresentada e que não foi aceita pela chefia. Qual a postura adotada por você?
* Fale-me de uma situação em que você não aceitou uma mudança imposta pela sua chefia?
Lembre-se de uma situação mais perigosa que você já enfrentou e que obteve sucesso.
E assim, tantas outras questões suficientes para o selecionador avaliar o comportamento do candidato frente às mais diversas situações que envolve o dia-a-dia de um profissional. Estes são alguns exemplos concretos de um sistema baseado numa metodologia, o qual submete candidatos e selecionadores a um processo que pode ser considerado mais justo e próximo de uma realidade, seja do candidato, seja do empregador.
Assim sendo, está lançado o desafio aos profissionais mais experientes. Que esses apostem mais em suas habilidades e competências; que acreditem mais em seus potenciais e que continuem a investir em sua bagagem cultural e profissional. Que os profissionais de Recursos Humanos procurem quebrar paradigmas em relação à idade e procurem aprimorar constantemente seus métodos de avaliação de pessoal. Com certeza, tais práticas reforçarão a idéia de conhecimento como sinônimo de valor; não o atrelando necessariamente à idade e tampouco a um inexistente prazo de validade.

Maria Bernadete Pupo

www.rh.com.br

 



  RH Centro de Lucros: Primeiros Passos

Joelmir Beting, em sua coluna diária sobre economia publicada nos principais jornais, sempre nos oferece no cabeçalho de seu artigo uma frase para reflexão. Anotamos, nos últimos 90 dias, duas que acreditamos estejam diretamente relacionadas ao trabalho que desenvolvemos. Tomamos a liberdade de repeti-las, para balizar estes comentários sobre o tema RH COMO CENTRO DE LUCROS.
São as seguintes:
 "Nem tudo que se enfrenta pode ser modificado, mas nada pode ser modificado até que seja enfrentado (James Baldwin)".
 "Para predizer o que vai acontecer, é preciso saber o que ocorreu antes" (Infelizmente, não anotamos o autor desta última).
Registramos apenas 6 problemas que, segundo nosso "IBOPE" particular, são os mais cotados. Dificilmente deixarão de ir para "segundo turno".
1 O trabalho de Rh não pode ser avaliado objetivamente.
2 Trabalhar em RH é diferente. Nunca podemos saber os resultados.
3 Trabalhamos na busca da melhoria da capacitação e motivação das pessoas. Isto não pode ser avaliado. Não temos controle sobre todas essas variáveis.
4 É impossível mensurar resultados da Área de Recursos Humanos.
5 Não acreditamos, em hipótese alguma, que haja condições de comprovar o que realizamos. Tudo é muito subjetivo! Nada é quantitativo.
6 O nosso objetivo está orientado para a melhor qualidade de pessoas, e isso não pode ser avaliado. Os resultados do que fazemos tem repercussão a longo prazo, e não podemos comprovar nada.
1 NADA PODE SER MODIFICADO. ATÉ QUE SEJA ENFRENTADO
Consideramos bastante cômodo utilizar os chavões anteriormente mencionados, sem procurar conhecer as alternativas que existem para mudar/transformar RH em uma Função que tenha real validade para os resultados finais das Empresas. Continuar com essas lamentações, seguramente, não leva a lugar nenhum.
Infelizmente, são ainda poucos os que decidem "enfrentar" estes mitos, que parecem estar arraigados na "cultura" dos Profissionais de Recursos Humanos. A grande maioria, pelos mais diferentes motivos, racionaliza/justifica que sua contribuição não pode ser comprovada de forma objetiva e mensurável.
A primeira constatação é que jamais estes profissionais irão alcançar resultados diferentes, se continuarem agindo da mesma maneira. O princípio fundamental, válido para tudo que fazemos em nossas vidas, é aquele que nos ensina a mudar nossa forma de agir para alcançar resultados diferentes.
Portanto, para transformar RH em Centros de Lucros, o primeiro passo deve ser o de mudar forma de pensar e, principalmente de AGIR, admitindo que é possível, e muito importante, se comprovar o resultado de qualquer trabalho humano.
Para enfrentar, é preciso acreditar, com convicção, que existe uma verdade sobre mensuração, que é a seguinte: Tudo que pode ser visto e descrito pode ser mensurado.
Qualquer objeto, ato, processo, objeto que possa ser descrito por variáveis de observação pode ser medido. Será medido em termos de custo, tempo, quantidade ou qualidade. basta decidir o que é importante para ser mensurado.
A nossa convicção é de que todos os objetivos de RH podem e devem ser mensuráveis. Caso contrário, não são objetivos, mas sim um conjunto de atividades/tarefas, as quais, evidentemente, não significam NADA para "a razão de ser" das organizações.
Portanto, a pergunta crítica que precisa ser feita é a seguinte:
 Por que RH pode ter o "privilégio" de continuar não justificando concretamente os resultados do seu trabalho para os objetivos finais das Empresas?
Toda e qualquer função existente numa organização tem que ter a obrigação e a responsabilidade de comprovar sua validade e importância. caso contrário, das duas uma:
simplesmente não precisa existir, ou a Direção da Empresa tem que concordar e aprovar que o dinheiro dispendido nestas "atividades" pode ser considerado como fundo perdido. Vamos deixar de ser ingênuos: sabemos, muito bem, que nenhum empresário gosta de "gastar dinheiro". Em tudo que investem, precisam ter um retorno.
Fazemos um convite aos Profissionais de RH: pratiquem aquilo que costumam ensinar para os outros "FAZER AS COISAS CERTAS" e não apenas "fazer certo as coisas".
1 PARA PREDIZER O QUE VAI ACONTECER É PRECISO SABER O QUE OCORREU
ANTES
É imprescindível conhecer ANTES o que se quer alcançar depois. E neste momento entre a questão dos OBJETIVOS da área de Recursos Humanos.
É evidente que quando a Função RH tem objetivos que não permitem que se saiba exatamente os resultados que precisam ser alcançados NUNCA poderá demonstrar aquilo que não foi previsto.
Para tanto, enfatizamos que todos os objetivos devem, necessariamente, estar orientados para as áreas de resutlados-chave da organização (lucratividade, crescimento, concorrência, segurança, produtividade, qualidade, recursos materiais, financeiros, desenvolvimento de recursos humanos, etc.) e atender aos seguintes critérios básicos:
 Por escrito;
 Mensuráveis/Verificáveis;
 Desafiantes, porém viáveis;
 Orientados para RESULTADOS, não para tarefas/atividades;
 Relevantes para os objetivos da organização e
 Com prazo para conclusão e avaliação dos resultados.
Nossa opinião é a de que a maioria dos objetivos existentes na área de Recursos Humanos não resiste ao crivo dos critérios anteriormente mencionados. Somos favoráveis a que todas as pessoas que trabalham em organizações devem ter a obrigação de justificar seu salário ao final de cada mês, cumprindo objetivos que sejam rentáveis para a Empresa. Todos nós temos que perguntar: de onde vem o dinheiro para pagar os nossos salários?
Recursos Humanos pode desenvolver seu trabalho, de forma lucrativa, entre outras, nas seguintes áreas de atuação de uma Empresa: Produtividade e Qualidade; Salários e Benefícios, Treinamento; Recrutamento, Turn-Over, Encargos Legais; Vendas; Perdas, Atrasos, Contratos, Acidentes. Todos os trabalhos realizados nestas áreas podem ser mensurados. Queremos apenas lembrar que treinar "x" gerentes, não é um objetivo, mas sim uma atividade. Objetivo é capacitar "x" gerentes a aumentarem a produtividade da empresa em 5% no ano de 1995.
A outra justificativa apresentada é que RH não tem controle sobre as inúmeras variáveis que interferem nos resultados do seu trabalho. Esse argumento é perfeitamente válido, mas não exclusivo da Função RH. Vejamos: nenhuma função, de qualquer empresa, tem condições de controlar todas as variáveis que interferem em seus processos e resultados do trabalho que realizam. No entanto, comprovam sua efetividade para os resultados empresariais.
Marketing pode controlar todas as variáveis que interferem no lançamento de um novo produto? Marketing conhece antecipadamente todas as reações do consumidor?
Finanças pode prever, com segurança, quais serão as mais rentáveis taxas de retorno num prazo de 12 meses?
A área Industrial, ou de Produção, tem um absoluto controle sobre os insumos necessários para produzir?
Será que Vendas é capaz de controlar tudo que o comprador em potencial precisa?
Em nossa opinião, todas essas respostas são negativas. Então, porque RH deve se considerar "diferente" das demais funções organizacionais?
A arte de fazer bem feito, não fazendo nada de real valor, precisa deixar de existir na área de RH.
TRANSFORMANDO RH
A seguir, apresentamos de forma sintética, os passos iniciais a serem desenvolvidos para transformação da atividade RH EM CENTRO DE LUCROS.
1 QUAL É O PROBLEMA?
É fundamental, em primeiro lugar, definir claramente o problema existente. Este pode ser relacionado à qualidade, produtividade, turn-over, eficácia gerencial, vendas ou qualquer outro que se apresenta normalmente nos negócios. O desafio está em identificar "as efetivas causas dos problemas" e não apenas os sintomas. neste particular, acho que RH procura, em seu trabalho tradicional, atuar nos efeitos, e não nas causas dos problemas.

2 QUANTO CUSTA O PROBLEMA HOJE
É aqui que o controla de custos entra no jogo. Não é o bastante identificar as causas dos problemas a serem resolvidos. É preciso determinar o custo do problema (financeiro, etc.).

3 SOLUÇÃO DO PROBLEMA
A pergunta-chave deve ser: quais são as soluções específicas que RH pode oferecer para os problemas? Neste caso, é a capacidade e competência de cada profissional de Recursos Humanos que irá pesar na busca da melhor solução.

4 CUSTO DA SOLUÇÃO DO PROBLEMA
É evidente que a solução deve custar MENOS que o problema.

5 LUCRATIVIDADE RESULTANTE DA SOLUÇÃO
Os profissionais de RH precisam demonstrar que houve ganho financeiro no resultado de suas ações. Se não for assim, a solução não é interessante do ponto de vista "custo-benefício".

6 PORCENTAGEM CUSTO/BENEFÍCIO
É a comprovação do retorno do investimento feito. Por exemplo. Investimento
R$ 100.000,00 em treinamento. Quanto foi o aumento de produtividade da Empresa?
Para encerrar, gostaria de lembrar dois fatos:
 As empresa vivem e morrem por objetivos. Todos que somam resultados são importantes. Qualquer um que não o faça merece menos reconhecimento, prestígio, poder, segurança e salário.
 Se a Função RH continuar se limitando a "suprir" serviços, ela estará fora do "miolo" do negócio da Empresa. Essa posição acaba apontando RH como um desperdício, quando a empresa não alcança resultados satisfatórios. Quando é necessário um reforço, ou um respiro financeiro, os primeiros cortes costumam acontecer em RH. Não é verdade?

Consultor - JOÃO ALFREDO BISCAIA - CONSULTOR DO INSTITUTO MVC - M. VIANNA COSTACURTA ESTRATÉGIA E HUMANISMO

 



  RH Centro de Lucros: Obstáculos a serem analisados

Todos os executivos têm a responsabilidade de justificar, perante aos acionistas, a taxa de retorno sobre o capital investido em cada uma das Funções Empresariais: Marketing, Finanças, Vendas, Sistemas, produção/Operação, Recursos Humanos etc..
Ao analisar esta responsabilidade, temos verificado que existe uma enorme dificuldade por parte dos Executivos em comprovar os resultados dos investimentos feitos na Função Recursos Humanos.
Raramente são oferecidos fatos comprováveis ou mensuráveis que justifiquem os "investimentos feitos".
Os Executivos limitam-se em apresentar o discurso "chavão" que enfatiza Recursos Humanos como sendo o mais importante "patrimônio" organizacional.
Neste momento, costuma-se também mencionar "resultados" semelhantes aos seguintes: treinamento "x" Gerentes em Qualidade Total; Revimos o Plano de Cargos e Salários; Estamos pagando no segundo quartil do mercado, a taxa de turnover caiu de 8 para 3% no último ano; não ocorreram acidentes com afastamento, etc..
Será isto suficiente? E o retorno sobre os investimentos feitos em treinamento, benefícios, recrutamento, cargos, salários, planejamento de carreiras, etc.? Como pode ser comprovado?
O objetivo destes comentários é o de contribuir para que os responsáveis pelo retorno do capital investido pelos acionistas possam identificar algumas das principais causas que ainda dificultam transformar a Função RH em um Centro de Lucros, de tal forma que seja possível comprovar que seus objetivos são válidos, relevantes e contributivos para os resultados finais das organizações.
A importância em levantar esse assunto para debate, reside no fato de que não há mais dúvida de que a existência de qualquer pessoa, atividade, área, função ou mesmo procedimentos, dentro das organizações, está fatalmente condicionada à sua efetiva contribuição para os seus resultados finais.
Além disso, as experiências que as organizações estão vivenciando nesta metade da década de 90 traz novidades muito significativas e importantes.
O desenvolvimento de processos de Reengenharia, de Qualidade Total e Produtividade, - com as conseqüentes alterações nas estruturas - levam a identificar, muitas vezes com surpresas, a pouca ou nenhuma contribuição de certos serviços, funções ou atividades, até então "escondidas" pelos resultados financeiros favoráveis ou pelo baixo nível de competição existente em todas as áreas da economia brasileira.
Agora, a situação é de competitividade, produtividade e qualidade. Tudo indica que todos estão enxergando que o "Rei" está nú, com a diferença de que agora já não dá mais para fingir que está tudo bem!
Em razão desses fatos, acreditamos que a Função recursos Humanos deixa de ter o direito, e o "privilégio", de não justificar seus orçamentos.
O conhecimento de algumas das causas dos problemas atuais não é por si só suficiente, mas sem dúvida é o primeiro fator que precisamos conhecer para mudar/transformar a situação vigente.
Podemos categorizar as causas/origens desse problema nos seguintes fatores:
 Características do Profissional de RH;
 Características da Função de RH e
 Características do Contexto da Empresa.
1 Características do Profissional de RH
 Dificuldade em lidar com números
Os profissionais de RH são os primeiros a proclamarem a importância de todos os Executivos terem uma visão interdisciplinar para a análise e solução dos problemas organizacionais. Em outras palavras, consideram que a especialização - principalmente dos outros - cega, limita e impede que se tenha uma visão realista do todo.
Entretanto, temos constatado a dificuldade/rejeição que os Profissionais de RH demonstram com relação a trabalhar com dados/informações numéricos e mensuráveis. Até podemos compreender que a ênfase na formação acadêmica destes profissionais é na área das chamadas ciências sociais (sociologia, psicologia, antropologia, ciência política, etc.), o que pode dificultar a pouca familiarização com números. entretanto, mensurar resultados, em termos de quantidade, qualidade, custo e tempo, de qualquer de qualquer objetivo organizacional, é uma responsabilidade que precisa ser imediatamente cobrada de todos aqueles que trabalham. Afinal das contas, não podemos esquecer que a eficácia de todos os processos de QUALIDADE TOTAL está condicionada a dados/indicadores comprováveis.
 Conhecer profundamente o "negócio"
Saber as mais avançadas técnicas que propiciam que as pessoas tenham condições de produzir mais e melhor deve ser uma das áreas de competência dos Profissionais de RH. Não é, entretanto, suficiente. Antes de tudo deve-se também conhecer o negócio da Empresa.
Duas reflexões:
 como é possível propor que uma determinada ação de RH seja favorável para os negócios da Empresa se não se conhece este negócio?
 como conhecer o negócio da Empresa se RH tem seus objetivos orientados e direcionados mais para atividades e tarefas do que para os resultados finais?
 Dificuldade em assumir riscos e conviver com a ambigüidade
Quer nos parecer que os Profissionais de RH estão habituados a conviver com situações onde não ocorrem grandes cobranças ou pressões para comprovar os resultados produzidos. Existe, para tanto, a seguinte justificativa:
"O trabalho de RH não pode ser mensurável ou medido a curto prazo. Seus resultados só podemos ser avaliados depois de muito tempo".
Perguntamos: Quanto tempo? Um ou oito anos?
Quem não está acostumado a lidar com risco certamente tem mais receios de implantar um processo de trabalho que implique necessariamente em cobranças de resultados mensuráveis em termos de qualidade, quantidade, custo e tempo.
 Incompetência mercadológica
Nos parece, ainda, existir uma certa idiossincrasia por parte dos Profissionais de RH como relação a prática de um comportamento explícito de "venda".
Inclusive aqueles que conseguem ser eficazes do ponto de vista de comprovar sua ação para os resultados finais da Empresa, sentem-se inibidos em divulgar e valorizar sua atuação de forma que os outros saibam de seu êxito.
Não basta ser eficaz e eficiente, é fundamental parecer eficaz e eficiente. O inverso também é verdadeiro.
2 Características da Função de RH
 Apenas "prestar serviços" e de maneira reativa
Verificamos a existência de um dogma que faz parte da "cultura da Função RH: "somos prestadores de serviços para as demais áreas da Empresa".
Em conseqüência, se pratica uma atitude de que "os clientes internos sempre têm razão", mesmo que eles estejam solicitando serviços que não contribuem para a lucratividade da empresa.
Isto conduz a três conseqüências:
 uma visão apenas de processo, não de resultados;
 a um comportamento passivo e reativo, não proativo e
 uma posição subalterna, de inferioridade, perante as demais áreas.
É oportuno enfatizar que "prestar serviços" não pode significar fazer tudo que os clientes internos pedem, mas fazer coisas de real valor para os clientes, a partir de um processo de negociação e de uma postura crítica, tendo como referencial comum os resultados empresariais.
 Apenas atividades e tarefas
Lucratividade, Crescimento, Concorrência, Posição no Mercado, Desenvolvimento de Recursos Humanos, produtividade, Qualidade Total, Inovação, Mudança, Segurança, responsabilidade Pública, Recursos Financeiros, Tecnológicos e Materiais, entre outras, nos parecem ser áreas em que a grande maioria das organizações direciona seus objetivos.
Por que razão RH não focaliza estas áreas quanto estabelece seus objetivos?
Por que RH limita-se a desenvolver, algumas vezes muito bem, apenas atividades sem uma perspectiva finalística?
Será que alguém impede que os objetivos de RH focalizam as áreas de resultado das organizações?
3 Características do Contexto da EMpresa
 Sempre foi assim...e assim será
Enquanto todas as demais áreas passam por freqüentes processos de mudança em sua atuação, RH permanece com o mesmo conjunto de atividades de há muitos anos. Treinamento, recrutamento e seleção, Cargos e Salários, Folha de Pagamento, Avaliação de Desempenho e Potencial, Planos de Carreiras, etc.. Por sugestão, recomendamos que seja feita uma cuidadosa análise dos objetivos de RH dos últimos 3 anos. Asseguramos que irão encontrar a repetição da maioria deles.
Apesar de terem ocorrido alguns progressos, principalmente na filosofia e não necessariamente na prática, ao se dividir com os gerentes das demais Funções a responsabilidade por decisões quanto à Seleção, Remuneração e outros procedimentos internos, atuação de RH, em sua essência, permanece inalterada nas suas efetivas ações.
Questões relacionadas à produtividade do capital intelectual; a efetiva valorização de contribuições diferenciadas; a garantia da existência de 100% dos objetivos da Empresa diretamente vinculados aos resultados finais; ao desempenho gerencial que privilegie à liderança eficaz das pessoas; a um clima organizacional que favoreça a motivação e desfio; a processos de recrutamento e seleção que identifiquem pessoas compatíveis com os padrões exigidos em todos os níveis hierárquicos; a processos de treinamento e desenvolvimento de Recursos Humanos comprovadamente eficazes, aprecem que continuam abandonadas por RH.
A nossa recomendação é de que os demais Gerentes/Diretores solicitem que os Profissionais de recursos Humanos comprovem por que os seus nomes estão incluídos nas folhas de pagamento das organizações.
Afinal das contas todos nós somos obrigados a atingir objetivos que trazem lucratividade e qualidade para a organização?
A cruzada em prol da transformação da Função RH em Centro de lucros deve ser entendida como uma responsabilidade de toda empresa, não apenas da área de Recursos Humanos.

Consultor - JOÃO ALFREDO BISCAIA - CONSULTOR DO INSTITUTO MVC - M. VIANNA COSTACURTA ESTRATÉGIA E HUMANISMO